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에이지스 그룹은 재고조사 아웃소싱 분야에서 아시아 점유율 1위 기업으로, 많은 고객들이 이용하고 있습니다. 이러한 에이지스가 ‘재고조사란 무엇인가?’, ‘왜 해야 하는가?’, ‘팁은 무엇인가?’, ‘실패하지 않기 위한 포인트는 무엇인가?’ 등 재고조사에 관한 다양한 주제를 칼럼으로 몇 차례 나누어 연재하려고 합니다. 재고조사에 대해 고민하는 분들, 왜 필요한지 알고 싶은 분들에게 도움이 되기를 바랍니다.
제5회에서는 손실의 원인 추적에 대해 설명합니다.
목차：
손실의 원인 추적
1.손실이란 무엇인가
2.수치의 정확성 검증
3.수치를 비교하기
4.수치의 편차를 살펴보기
5.누가 조사할 것인가
6.우수 사례가 개선의 실마리가 된다
7.사실과 가설
재고조사의 목적은 무엇일까요? 맞습니다. 하나는 ‘결산과 이익 확정’, 또 하나는 ‘상품 관리와 손실’입니다. 재고조사를 마치고 기말 재고를 확정하면 이익을 확정할 수 있습니다. 마찬가지로 손실도 확정할 수 있습니다. 하지만 손실의 원인 추적은 이제부터 시작입니다.
간단히 ‘손실’이라고 말하지만, 손실이란 구체적으로 어떤 것일까요? 한마디로 정의하기는 어렵습니다. 손실의 분류에는 여러 가지 관점이 있습니다. 원인에 따라 분류하는 방법, 실재 재고조사를 하지 않아도 알 수 있는 손실과 재고조사를 해야만 확정할 수 있는 손실, 그리고 ‘기회 손실’이라고 불리는 것도 있습니다. 손실이라는 단어를 더 넓은 의미로 해석하여, 잃어버린 모든 것을 ‘손실’이라고 묶으면 인건비 손실 같은 표현도 사용됩니다.
이 중에서 실재 재고조사와 가장 밀접한 관련이 있는 것은 ‘불명 손실’이라 불리는 것입니다. 불명 손실이란 있어야 할 재고와 재고조사로 확인된 실제 재고 간의 차이를 의미합니다.
불명 손실 = 있어야 할 (기말) 재고 – 실제 (기말) 재고
실제 재고는 재고조사를 통해 얻을 수 있습니다. 그렇다면 있어야 할 재고는 어떻게 구할 수 있을까요? 있어야 할 재고는 이전 재고조사에서 얻은 기초 재고에, 기간 중 매입가를 더하고, 그 후 기간 중 매출액을 빼는 방식으로 계산합니다. 단, 기간 중에 폐기나 가격 인하가 발생한 경우에는 그 금액을 추가로 차감해야 합니다.
있어야 할 재고 = 기초 재고 + 기간 중 매입가 – 기간 중 매출액 – 폐기 및 가격 인하 금액
실재 재고조사를 하지 않아도 알 수 있는 폐기 손실이나 가격 인하 손실도 재고조사와 전혀 관련이 없는 것은 아닙니다. 기존 손실은 그때그때 규정에 따라 가격 인하, 폐기 전표(현재는 핸디터미널로 스캔하여 수량과 소매가 정보를 입력하면 전표 없이도 처리 가능)를 작성하지 않은 경우, 재고조사를 통해서만 발견됩니다. 즉, 이것도 불명 손실의 원인 중 하나가 됩니다.
그렇다면 재고조사를 통해서만 확인할 수 있는 손실에는 어떤 것이 있을까요?
[도표 1. 불명 손실의 종류]에 나타난 것처럼 크게 나누면, 부정행위(절도나 사기 등 범죄)에 의한 손실과 상품 관리 절차나 작업 실수에 의한 손실이 있습니다. 재고조사로 확인된 불명 손실의 원인을 알지 못하면 손실을 줄일 수 없습니다.
재고조사를 통해 확인된 불명 손실의 원인을 추적하고, 그 원인을 특정하거나 추정하여, 원인을 제거하고 불명 손실을 줄이기 위한 행동이 필요합니다. 여기서는 불명 손실의 원인 추적에 초점을 맞추며, 불명 손실 감소를 위한 대책에 대해서는 논의하지 않습니다.
원인 추적은 수치의 정확성 검증에서 시작됩니다. 그 첫 번째 단계가 바로 재고조사 후의 차이 조사입니다. 먼저, 재고조사의 정확성을 검증해야 합니다. SKU별로 재고가 관리되고 있다면, SKU별 이론 재고와 재고조사를 통해 얻은 실제 재고의 차이를 리스트화하여 조사할 필요가 있습니다. 조사 결과 실제 재고가 정확하다면, 불명 손실이 존재한다는 것이 증명됩니다. 차이 조사로 확인된 이론 재고와 실제 재고 간의 차이는 기말 재고조사 결과를 수정함으로써 불명 손실로 간주되지 않게 됩니다.
하지만 수치는 이것만이 아닙니다. 기초 재고조사, 기간 중의 매입가, 반품, 매출, 폐기 및 가격 인하 기록 누락 등도 포함됩니다. 수치의 정확성 검증을 통해 불명 손실의 원인이 밝혀지는 경우도 있습니다. 이러한 항목들은 「도표 1. 불명 손실의 종류」 중 「2. 절차 및 작업 실수」에 해당합니다.
하지만 모든 상품(SKU)을 개별적으로 조사하는 것은 사실상 불가능합니다. 제한된 인력과 시간 내에 최대한 빠르게 불명 손실의 원인에 도달하기 위해서는, 문제의 크고 작음을 고려하여 집중적으로 조사할 대상을 선택해야 합니다. 그렇다면 어떤 기준으로 선택해야 할까요?
수치는 비교를 통해서만 의미를 가집니다.
예를 들어, “○○보다 △△의 수치가 크다”, “작년보다 올해의 수치가 크다”는 것을 알게 되어야 비로소 그 수치의 의미를 파악할 수 있습니다.
우선, 큰 불명 손실, 전체에서 차지하는 비중이 높은 불명 손실을 특정해야 합니다. 체인스토어의 경우, 불명 손실이 많은 매장, 부문, 카테고리를 파악하는 것이 중요합니다.
도표 2. 수치 비교 (부문, 매장)
도표 2는 세로축에 매장(불명 손실률이 높은 순), 가로축에 부문별 불명 손실 금액과 손실률(전체 손실 금액에서 비중이 높은 순)을 나타낸 표입니다. 이러한 표를 통해 전체적으로 어디에 큰 문제가 있는지를 보다 명확하게 파악할 수 있습니다.
이 도표에서 이상하게 보이는 부분은 부문 B(11)입니다. 먼저, 역손실이 발생한 매장이 많고, 반대로 매장 번호 107은 불명 손실 금액이 1,000만 원 이상입니다. 대부분의 경우 역손실은 부정당한 행위가 원인이 아니므로, 관리 실수에 초점을 맞춰 조사하는 것이 좋습니다. 물론 불명 손실 금액이 많고 손실률이 높은 부문이나 매장을 집중적으로 조사해야 합니다.
불명 손실률이 가장 높은 부문 A(10)에서는, 손실률이 10%를 초과하는 매장 번호 101과 106에 대해 보다 상세한 조사가 필요합니다. 부문을 더 세분화하여 카테고리, 상품 라인, 궁극적으로는 SKU 수준까지 조사해야 합니다。납품 데이터, 판매 데이터, 실제 상품의 진열 및 보관 상태도 조사 대상입니다.
이 표에 대한 설명은 이 정도로 하고, 매장과 부문 간의 비교에서 출발하는 것이 중요합니다.
또 하나 중요한 점은 과거와의 비교입니다. 재고조사가 연 2회라면, 6개월 단위로 불명 손실이 어떻게 변화했는지, 증가했는지, 감소했는지를 파악할 수 있습니다. 전사적인 문제인지, 특정 매장에서 발생한 것인지도 알 수 있습니다.
다시 강조하지만, 수치는 비교를 통해서만 의미를 갖습니다.
도표 3을 보십시오. 세로축은 손실률이며, 각 체인 기업의 손실률 분포를 나타냅니다. 세 기업 모두 평균을 내면 0.5% (× 표시)로 동일합니다. 하지만 이 도표가 보여주는 것은 평균 손실률이 같더라도 매장 간 편차의 원인이 서로 다르다는 점입니다.
직선은 최대값과 최소값을 나타내며, 각 박스는 상위 25%와 하위 25%를 제외한 중간 50% 구간을 나타냅니다. 박스 안의 가로선은 중앙값(값을 큰 순서로 정렬했을 때 가운데 값)을 의미합니다.
예를 들어, A사는 중앙값이 평균값보다 낮기 때문에, 평균을 초과하는 매장이 적고, 일부 손실률이 높은 매장이 전체 손실률을 끌어올리고 있다는 것을 의미합니다. 반면, 가장 작은 박스를 가진 B사는 편차가 적다는 것을 보여줍니다. 그에 반해 가장 큰 박스를 가진 C사는 편차가 크다는 것을 나타냅니다.
편차가 클 경우, 매장마다 상품 관리 업무를 포함한 다양한 작업의 규칙이나 매뉴얼이 제대로 지켜지지 않고 있을 가능성이 있습니다. 즉, 매장마다 방식이 달라서 표준화된 작업과는 거리가 있다는 추측이 가능합니다. 원인이 파악되면 대책은 그 반대 방향에서 찾을 수 있습니다. 매장별 독자적인 방식이 방치되어 규칙이나 매뉴얼이 지켜지지 않고 있다면, 우선 재교육이 필요할 것입니다.
반대로, 매장 간 편차가 적지만 손실률이 높다면, 작업 방식이나 절차 자체에 개선의 여지가 있을 수 있습니다. 즉, 정해진 규칙이나 매뉴얼에 명시된 절차에 문제가 있을 수도 있습니다.
또는 매장에 공통된 문제(예: 진열 방식, 매장 레이아웃, 설비 등)가 있어 손실에 대한 취약성이 존재할 수도 있습니다. 또한, 효과적인 손실 대책이 전사적으로 시행되지 않고 있을 가능성도 있습니다.
도표 3. 로스율 분포
“그건 매장 직원이 조사하는 거겠지”라고 많은 사람들이 생각할 수 있습니다. 하지만 실제로 가능할까요? 매장은 조금의 시간이라도 절약하며 운영되고 있기 때문에, 그에 더해 조사를 수행하는 것은 매우 어려운 일입니다. 그럼에도 불구하고 다른 방법이 없습니다. 일반적인 매장 운영과는 별도로 인력을 마련하여 조사를 수행할 수밖에 없습니다.
매장의 실정을 가장 잘 아는 사람은 점장을 비롯한 매장 직원들입니다. 따라서 그들이 조사를 수행하는 것은 어쩔 수 없는 일일지도 모릅니다.
하지만 다른 해결책도 있습니다. 손실 원인 조사를 전문적으로 수행하는 부서를 마련하고, 전담 인력을 배치하는 것입니다. 일정 규모 이상의 사업이라면 불가능한 일은 아닙니다.
그러나 또 하나의 문제가 있습니다. 결산 시기에 맞춰 모든 매장에서 동시에 재고조사를 실시하면, 전문 부서라고 해도 손실 조사를 수행할 수 있는 인원은 매우 제한적입니다.
이 문제의 해결책으로 제시되는 것이 바로 순환 재고조사입니다. 연 2회의 재고조사를 실시하는 경우, 전체 매장을 6개 그룹으로 나누어 매월 재고조사를 실시하는 방식입니다（도표 4）. 이렇게 하면 연중 내내 전담 조사 인력을 배치할 수 있게 됩니다.
도표 4
이러한 순환 재고조사는 간단하게 실행할 수 있는 것이 아닙니다. 첫째로 매입가와 매출 데이터를 정확하게 파악하는 것이 전제 조건입니다. 즉, 기초 실사 재고조사를 통해 얻은 재고 데이터에 매입가 데이터를 더하고, 매출을 차감함으로써 이상적인 재고(이론 재고 또는 장부 재고)를 지속적으로 갱신해 나가야 합니다. 일상적인 상품 재고 관리 수준이 충분히 높다고 인정되지 않으면, 회계상의 결산도 인정받을 수 없습니다.
이처럼 결코 쉬운 과제는 아니지만, 이러한 어려움을 극복한 뒤에는 큰 성과가 기다리고 있습니다.
①전 점포에서 동시에 재고조사를 실시하지 않기 때문에, 재고조사에 필요한 인력을 쉽게 배치할 수 있습니다.
②재고조사를 외주로 맡기는 경우에도 비용을 절감할 수 있을 뿐만 아니라, 재고조사의 품질이 높고 정밀한 결과를 얻을 수 있습니다.
③전담 로스 조사 부서를 설치하여 철저하게 로스 조사를 진행할 수 있습니다.
④로스 조사 실적을 축적함으로써 다양한 노하우와 사례를 쌓을 수 있고, 자사 내의 로스 조사 역량을 향상시킬 수 있습니다.
⑤높은 정밀도의 재고조사와 로스 조사 능력 향상을 통해 효과적인 로스 대책을 실행함으로써, 결과적으로 로스 감소를 실현할 수 있습니다.
또한, 점포 내의 내부 부정 행위를 억제하는 데에도 효과적이라고 할 수 있습니다. 최근 화제가 된 매장 체인에서의 내부 부정 사례도, 만약 점포 직원 외의 인원이 점검이나 조사를 수행하여 견제 효과가 있었다면, 이러한 부정 행위도 사전에 방지할 수 있었을 것이라고 추측할 수 있습니다.
한편, 로스의 원인을 발견하는 것이 최종 목적은 아닙니다. 로스를 줄이는 것이 진정한 목적입니다. 매출총이익률이 낮은 점포나 부서를 찾아 집중적으로 조사하는 것뿐만 아니라, 매출총이익률이 높은 점포나 부서를 조사하는 것도 효과적인 대책을 찾는 데 유용합니다. 불명확한 로스가 적은 점포가 어떻게 운영되고 있는지, 불명확한 로스가 많은 점포와는 어떤 차이가 있는지를 파악할 수 있다면, 개선의 실마리를 발견할 수 있을지도 모릅니다.
정해진 작업 절차나 규칙을 지키고 있음에도 불구하고 불명확한 로스가 많은 점포가 있는 반면, 불명확한 로스가 적은 점포에서는 그것과는 다른 작업 절차나 규칙으로 운영되고 있을 가능성도 있습니다. 규칙이나 절차를 지키지 않는다고 해서 무조건 나쁘다고 단정할 수는 없습니다. 더 나은 방법을 발견했을 수도 있기 때문입니다. 그렇다면 기존의 규칙을 변경하고, 그것을 기업 전체에 확산시킬 수 있다면 더욱 바람직한 결과를 얻을 수 있습니다.
재고조사 결과는 ‘사실’입니다. 아니, 재고조사 결과가 틀렸을 수도 있습니다. 하지만 그 수치가 틀렸다고 해도, 그것 또한 ‘틀렸다는 사실’입니다.
로스의 원인은 완전히 파악할 수 있는 것이 아닙니다. 특정한 내부 부정이 밝혀진 경우를 제외하면, 대부분은 가설이나 추측의 수준을 넘지 못합니다. 하지만 비즈니스에는 정답이 없습니다. 로스를 줄이기 위한 노력은 재고조사라는 ‘사실’을 바탕으로 가설을 세우고, 행동하며, 그 결과를 검증하는 반복의 과정입니다.
“(3) 수치를 비교하기”에서 언급한 것처럼, 과거부터 현재까지 장기간에 걸쳐 꾸준히 축적된 데이터를 활용한 지속적인 노력이 있어야만 로스는 개선될 수 있습니다.
저자
일본 에이지스 리테일 서포트 연구소 주식회사 고문
일본 전국 도난 범죄 방지기구 이사
공업회 일본 도난 방지 시스템 협회 부회장
일본 도난 방지 시스템 협회 총무 위원장
오미 하지메
Kakao에서
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